孙宏斌放下手中的半杯可乐，在空中比划着。三五牌香烟燃起的烟雾中，调整、私募、重组、从容、必然甚至命运，这些词汇在快速的语流中跳跃着，事件的轮廓渐渐清晰起来。
孙宏斌，融创集团董事长，顺驰不动产网络集团董事长，顺驰中国有限公司(以下简称顺驰)大股东，日前重返顺驰担任董事长一职。而他的到来，将直接推动顺驰一年来继架构、人员调整后的资产重组过程。
3月16日傍晚，在北京昆仑饭店二楼逾一个小时的专访过程中，孙宏斌向本报记者描述了他一年来鲜为人知的经历，以及即将展开的行动。
等待私募
孙宏斌坐下后不久，即开宗明义地解释了自己“回到顺驰”的三个原因：第一，顺驰不动产网络集团发展平稳。去年在许多中介公司倒闭的情况下，顺驰不动产成功获得软银和凯雷4500万美元的融资，门店从年初的700家增加到约1000家，而且基本保持盈亏平衡。第二，融创集团调整到位。第三，资产重组必须由孙宏斌出面谈判。
然而，既然资产重组对顺驰如此关键，为什么迟至今天才做？
孙宏斌摇了摇头，“就是因为我们一直在等着私募，要是像融创一样，着手资产重组，肯定没有问题。”
“去年，融创和顺驰的问题一样，规模偏大，资金也很紧张。”孙宏斌说，“去年八九月份开始，我们对融创做了一系列调整。”
融创的调整分为四步。首先，缩减规模，果断放弃长三角等。去年，融创投入6000多万元与顺驰在苏州项目合作，同时在上海某项目投入3000万元，但孙宏斌不久毅然决定退出，即使为此损失了几百万元。第二，人员调整，主要是管理层调整。第三，架构调整，即取消区域集团，由总部直接管辖城市公司。第四，资产重组。
融创的资产重组模式对顺驰最具借鉴价值。如重庆奥园项目，融创拿出其长春公司和成都公司的绝大部分股权，置换了控制在其他股东手中49%的股权，目前，融创几乎是100%控股重庆公司。
天津时代奥城、海逸长洲项目，融创也收回了其他股东的股权，从而获得这两个项目的绝对控股权。重庆和天津三个项目的资产重组，共涉及资金15亿元。联想到还为顺驰不动产募集4500万美元，2004年极少在公开场合露面的孙宏斌，资本运作能力亦非同小可。
“这四件事做完之后，融创特别舒服。融创手中的几个项目都是优质物业，去年天津两个项目销售额就达29个亿，占天津高端商品房市场的一半。年底，还支持了顺驰1个亿。”孙宏斌感慨。
自2004年以来的一年多时间，顺驰一直和摩根在谈私募的事。“他们的要求很苛刻，价格压得很低。”孙宏斌深吸口气，“都到最后阶段了，他们又提了一个极为苛刻的条件，我没同意。”
孙宏斌说，顺驰的资金缺口其实只差几个亿，“我们在全国有几十个项目，绝大部分都是在去年宏观调控前拿的地，这些地块的升值幅度都很大，光这些土地的价值就有几十个亿，通过股权合作或者转让几个项目，完全可以把所需资金筹集到位。”但顺驰因为等待私募而延缓了公司的下一步调整。
2005年11月，顺驰董事会决定终止私募谈判。
“真的不能把命运寄托在别人身上，一定要掌握在自己手上！”孙宏斌神情有些激动。
“那么，这算不算是失误？”本报记者问。
“肯定是失误，决策上的失误。”孙宏斌说，“如果去年下半年就终止私募谈判，我们就赢得了3~6个月的时间，不会这么被动”。他说，自己作为大股东，在这件事(终止私募)上也不够坚决。
孙宏斌的阶段性使命
“资产重组的事情，去年底已经决定了。但是我重新担任董事长一职，是最近才定的。”孙宏斌说。
据介绍，有关顺驰高层人事变动的最新消息是，孙宏斌担任顺驰董事长，汪浩为总裁。2004年5月从顺驰执行总裁任上离开的杨哲也回到顺驰，任顺驰天津公司总经理，杨已正式上班。顺驰天津公司原总经理刘涵即将调往重庆渝能顺驰公司任总经理(等待董事会正式任命)。不过，孙宏斌否认了集团另一位副总裁将离开顺驰的传闻。
“做出这个决定(重新任董事长)，主要是我自己的意见，因为我是公司的大股东嘛。”孙宏斌坦言，当初退出董事长职位，则是基于上市的考虑，“现在，短期内不上市的话，公司目前的这种治理结构是有问题的。”
“由汪浩带领的顺驰管理团队，去年在‘稳健经营、可持续发展’的基调下做得很不错，”孙宏斌阐释说，“但企业在资产重组阶段，有关公司布局、项目调整，比如说项目转让，是5个亿还是6个亿？管理层很难做主，这是股东层面上的问题。”
“公司发展的每一阶段，股东尤其是大股东，管理层，都有他的使命。顺驰到了现在这个阶段，资产重组，只有我才能做，因此，我回顺驰是必然的。”孙宏斌进一步表示。
本报记者说：“资产重组，有人可能会说，这是顺驰在割肉疗伤。”
“我从来不关心别人的想法。”孙宏斌笑了，“你比如说，早在2004年就有传闻说顺驰要破产了。我不在乎这些传闻”。
“准确地说，这是企业布局的调整。虽然我们在这里剜了块肉，在别处也添了块肉啊!”孙宏斌说，“去年，我们在无锡、郑州、重庆等城市还拿了项目呢。今年，我们还会继续拿地。”
孙宏斌透露，顺驰的资产重组已经展开，南京滨江奥城项目将转让给融创和另一家公司；无锡两大项目之一则是与顺驰的“老合作伙伴”合作，顺驰只保留一小部分股权。苏州工业园区项目和北京大兴项目的重组工作也已开始。资产重组工作将于今年6月底基本完成。
除了推动资产重组外，孙宏斌在顺驰的任务还有两个：一是加强顺驰中国、融创集团、顺驰不动产网络三家兄弟公司之间的互动。“以前，顺驰不动产可以带动顺驰60%的销售，但近两年的支持很不够，必须加大不动产网络对顺驰和融创销售的支持力度。”
二是提高顺驰在天津的市场份额。顺驰在天津的市场占有率持续下降。2004年，顺驰在天津的销售额达55亿元，2005年跌至29亿元，今年还将下降，“但明年不能再下降了”，孙宏斌说，“集团管理交给汪浩，我的重点是扩大天津市场的份额。毕竟，天津是顺驰的大本营。”
资产重组和天津市场，这是孙宏斌在这一阶段的使命。以后呢？“两三年内，顺驰和融创还会有各自的管理团队、项目定位，但希望两个公司在融资、人员等方面能互相支持。比如在重庆，融创、顺驰都有项目，我会考虑是不是有可能将它们重组，一个城市只有一个公司？”
“更长远的阶段，还没想好，比如，两个品牌是不是必要？是不是融创就只做高端品牌？有可能，我会卖掉一个品牌，只集中精力做一个品牌……这需要更长时间去解决。”
记者插话：合生创展计划收购兄弟公司珠江地产。
孙宏斌说，企业发展到一定阶段，其实是相通的。
他还表示，顺驰在完成资产重组步骤后，仍会选择上市，只是顺驰不动产上市的速度可能更快一些。
“我不相信王石会说这样的话”
2004年以来，顺驰给中国地产界贡献了一连串颇具戏剧性的故事。要做“行业NO.1”，张桂宗、张伟等元老离开，扩张以及调整，而这些故事的后面，是孙宏斌无法抹去的身影。
采访间隙，孙宏斌带着反思的意味说，“这两年我个人的变化也挺大的。我是一个很自信的人，自信里带着刚愎，做事坚决，不留余地。现在我还是很自信，但会多听听大家的意见，并且要求自己对风险的把控更强，做事也想着要留余地。”
“我希望，顺驰在调整完以后，能够比较从容，这几年太累了……”孙宏斌微微放缓了语气。
激进者顺驰，偏执者孙宏斌，都曾令业界大佬不安。2004年8月，在重庆召开的中城房网董事长联席会上，当孙宏斌喊出顺驰的“100亿元”目标时，万科董事长王石在一旁善言相劝：“小孙，是不是要注意控制风险？”
时隔一年多，2006年1月19日，继2005年8月在博鳌21世纪房地产论坛语刺顺驰后，王石在上海的一个论坛上为当年的黑马挑战者再下断语：“这种黑马其实是破坏行业竞争规则的害群之马”。但同时，王石也认为，“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”
“总的来说，转了这一圈后，我们还是成功的，我们的全国化战略是正确的。”孙宏斌说这话的时候，用的是惯有的自信语气。
此刻，窗外的北京暮色四合，春意正悄然萌动。当记者问起两个月前王石对顺驰的评语时，孙宏斌迟疑了半晌。“万科和王石一直是顺驰和我学习的榜样。我不相信王石会说这样的话，可能是记者曲解了他的意思。王石即使说过类似的话，也要放到当时的语境下，来完整地理解他的意思。评价任何一个人、任何一个企业，都很难客观，有些分歧也很正常。”
“在战略层面上，我们对行业的判断、对机会的把握、战略决策肯定是对的。不太准确的，可能就是在尺度上。”孙宏斌沉默了一会儿，“我们也有失误，也付出了很多代价。或许我不应该进那么多城市，资金与管理绷得太紧，项目判断和成本控制也有些问题，在长三角的规模应该减小一些。”
“难，是的，我们感觉到了。”孙宏斌特别加重了语气。“每个企业在发展过程中都会遇到这样那样的困难，我相信顺驰的困难很快就会过去。”
“现在来看，全国扩张基本上到一个段落了。我们不会再像过去那样高歌猛进。但我也知道我们能够保留住发展过程中的果实。”
“我们一直在主动地变化，企业必须随着环境的变化而变化，这是企业生存和发展必须做的。在变化和调整的过程中，可能有些员工会受到影响，在某个局部点上可能有些不公平但企业的发展都是这样……”，孙宏斌说着，又燃起一支烟。
