显然，在北京房地产国资管理改革中，依据国有企业管理应向国有资本运营转化的思路，以一些大型国有房地产企业集团为基础，实施“旗舰”战略，组建带有行业特点的“旗舰”式国有资产控股经营公司，通过产权纽带组合成有机整体，形成群体优势，发挥规模效益，是实现北京市国有资产保值增值并推动北京房地产行业健康发展的现实可行的改革方略。
“强强合并”的优势
城开集团和天鸿集团作为市国资委所属的大型国有企业集团，都属于同一地域、同一出资人、同一企业性质，经营范围基本相同，从事相同的房地产开发行业，事实上存在着不必要的内部同业竞争。同时，两家企业的总资产规模相当，企业管理规范化程度相似，历史上两个企业间也曾有密切的关系。诸多方面的同构性，使得两个集团合并重组、强强合并势在必行。
两个集团之间除有同构性，在业务上还有互补性。在竞争日益激烈的北京房地产市场，通过合并重组，两个集团可以取长补短，拓展企业市场份额，提高对北京房地产市场资源的支配力度，真正起到一加一大于二的作用，实现国有企业之间的优势互补，放大国有资本的功能。
纵观我国国有企业组织整合的历史，以行政手段居多。从上个世纪60年代的工业托拉斯，70年代的行政性公司，80年代的行政性企业集团，90年代的捆绑上市，虽然改革者———政府部门领导人的初衷是好的，但效果却往往不佳，它们要么是“梳辫子装口袋”，连体而不连心，貌合神离，流于形式，要么是不顾实情，摆不平各方利益，硬性合并，结果亏的没扭亏，赢利的倒反被拖垮了。究其原因是在于用计划手段取代了市场手段，用政府主体取代了企业主体，用行政纽带取代了资本纽带，导致这种行政性重组的成活率和成功率并不高。而这次城开和天鸿两大集团的重组恰恰是在北京市国资委这一国有资本出资人的指导下，充分尊重两大集团自主合并的意愿，并以两大集团企业为主体，在尊重市场规律和法律准则的前提下，以资产、财务整合为基础，以资本为纽带，并在此基础上形成规范的首开集团法人治理结构。同时，在企业组织形态上，也明确提出了要搞建立在母子公司和母子集团体制下的“旗舰”模式，而不是搞单一法人的“航母”模式。这也对正确处理母子公司的集分权关系，在集团公司、子公司和孙公司等多层面上充分调动各方积极性奠定了组织基础。这无疑为首开集团组建后提供了成功发展的组织战略和制度保证。
