实现从100亿元到1000亿元的飞跃，需要资本的强力支持。如图2至图5所示，以万科2001年至2004年的报表为依据，若不增加外部权益融资，保持25%的现金股利支付率，预计未来10年中可持续增长率将在14%～16%之间，只有目标增长率30%的一半左右。在保持行业里比较合适的60%的资产负债率、利润率很难提高的条件下，超常的增长率除了提高效率外(预计存货周转率由2004年的0.55稳步提升至2014年的0.89)，必须不断扩大资本规模，如图1所示，每两年就需要一次规模在20～50亿元不等的权益融资，在10年之中，总的权益融资规模将达到140亿元。同期10年中有息债务期末余额平均为160亿元。
对于房地产这样的资本密集型的行业而言，资金毫无疑问很重要，但资金并没有想象中那么重要。140亿元的资金仅占每年上万亿元的房地产投资额的1%～2%，资本向优秀企业集中的趋势也不会改变。主要的限制就是控股股东不愿放弃控制权，限制了权益融资的规模，在这一点上，股权比较分散的万科占尽优势。优秀的房地产企业总是能得到资本的青睐，钱不会是关键瓶颈。资本的拥有者最关心的将会是用钱的能力是否与钱的规模相匹配。
革新之路
周转速度和用钱的能力是向千亿企业跨越的关键。关键的关键是企业的生产方式和运营体系能否得到革新，公司的运营能力能否支撑1000亿元的规模。那么，房地产革新之路何在呢？
促进住宅工业化
要提高周转速度，只有走住宅工业化之路。目前典型项目从开工到竣工的生产周期需要两年左右，而采用工业化方式，则可以缩短到6～12个月，效率成倍提高。若按生产周期占完整开发周期(从买地到竣工)的2／3计算，采用工业化方式可以使开发周期降低30%到50%。
工业化前景诱人，但目前国内的工业化率仅有不到10%。因为工业化是一个全社会的系统工程，需要各个相关行业和技术部门的共同参与。而且，与目前基于低廉劳动力的劳动密集型的秦砖汉瓦的生产方式相比，技术密集型的工业化方式并不具备成本优势，相关企业推动工业化的动力不足。国内房地产业的工业化水平主要依赖于国内工业科技和制造水平提升。单凭一家房地产开发企业的推动，只能有限地提升工业化率。而且实行住宅工业化需要巨大的研发成本，凭单个企业目前的销售规模不足以有效消化，企业在几年时间里都将承担
较高的研发和管理成本，承受着试验和失败的风险。
工业化的核心技术不掌握在开发企业手中，开发企业也不是主导力量，只能从旁助推。房地产企业的工业化之路将主要依靠社会分工和外部力量来完成。与自主研发获得知识产权的道路不同，房地产开发企业更经济的策略是高调提倡和促进工业化，密切关注和跟踪工业化的进程，逐步建立起与工业化相匹配的运营体系，当工业化大范围实现之际，整合外部资源，一举实现生产方式的革新。
回归资源整合商
10年1000亿元的高速扩张向公司的管理能力和人力资源提出了严峻的挑战，这是决定成败的又一核心要素。如前所述，按现有一体化的模式扩张，实现1000亿元时需要13000人同时运作140个左右的项目。随着项目数的增多，管理复杂性将呈几何级数迅速上升。如何保证质量的一致性，构建业务流程，建设管理信息系统，设置组织结构等等都将是必须面对的难题。
为了避免结算均价大幅下降带来销售量迅速增加的巨大压力，必须集中力量于房价最高和规模最大的城市，高度的区域集约还可以保证生产和管理的集中，有利于实现规模效应，降低管理成本和难度。预计未来5～7个重点城市将占据65%左右的份额，也即意味着必须具备在单个城市同时运作20个项目、年竣工150万平方米的开发能力。
未来对运营能力的要求将超出行业里最优秀企业现有管理能力和生产能力的7倍。如何解决这些难题，传统的由开发商负责买地到销售到客户服务的一体化模式显然行不通。房地产业的本源就是整合资源，在行业发展的初期，由于特殊的环境和条件，大部分的开发企业都成了全能型的房屋制造企业。在房地产规模增长的道路上，房地产企业需要重新回归本源，坚持外包，充分利用社会分工，做彻底的资源整合商。
住宅开发企业应专注于产品研发和设计等核心环节，建立精干的投资、财务和品牌管理系统，将营销系统和服务系统彻底市场化，同时需要建立起有效分权的体系，降低总部管理人员的需求，如此未来的人员规模将大幅降低40%，预计到2014年将控制在8000人左右。
若按一体化经营，预计当达到500亿元左右的规模时，就会遇到极为明显的效率降低、规模不经济，达到企业的边界。若通过外包，做回资源整合商，可以大幅降低管理复杂性，降低人员需求，也能降低资本需求，提高运营效率，有效突破企业的边界，实现规模扩张。
推动商业生态系统建设
房地产开发企业占据了产业链上的主导地位，也获得了大部分的利润，但与相关的供应商之间的关系并不和谐。开发企业占据着高高在上的“甲方”位置，能轻易地压低供应商的价格，以保证开发企业的最大利润，同时却压缩了供应商的生存空间，使本来就极不成熟和规范的供应商更加难以发展。
然而，若没有各个专业供应商的成熟与壮大，没有一个规范稳定的产业链，房地产开发企业永远也脱离不了目前一体化运营的模式，也无法诞生出千亿级的大企业。最优秀的开发企业应该向汽车业和零售业的领导者取经，学习如何与供应商共存共赢，帮助和促进供应商的发展，整合产业链条上的设计、建造、设备、材料和营销等外部供应商，建立起健康共赢的商业生态系统，也牢固地建立起开发企业发展壮大的产业基础。
尝试并购和合作
并购和合作也是超常增长的一条路径。
美国同行擅长通过此方式迅速壮大自己，因为美国房地产业有足够的值得并购的对象。这样的对象必须是品牌企业，拥有自己的核心技术或客户资源，在特定的细分市场居于领先地位。然而国内缺少足够的资源，国内企业没有美国同行那样幸运。若不能获得独特的技术、客户和市场，提升公司的管理能力，并购和合作就只是一种土地储备和融资的方式，无法带来额外的增长。但在目前看来，是企业获得土地、维系增长的一个重要手段。
如前所述，在通往1000亿元的道路上，房价、周转速度、工业化水平和产业链条上供应商的成长都是决定性的因素。如图2至图5所示，若2006年后房价年均增长8%，则各项规模的指标都将大幅降低20%，经营的难度将大大降低。与2014年存货周转率从2004年的0.55稳步提高60%到0.89相比，若能提高100%到1.11，将大幅降低企业融资需求的80%，其中10年权益融资总额将从140亿元降低58%为57亿元，每年平均有息债务余额将从160亿元下降22%为125亿元，同时也将降低存货规模、人员的需求和管理难度等等。
“尊敬”比规模更重要
