由于去年10月开始推行的合伙人制反响良好，碧桂园表态，今年将全面深化推进这一机制。“去年10月之后我们新获取的项目已经全部按照合伙人的方式进行运作，至今为止已有三个项目完成开盘，从其成本、资金投入、销售利润表现等方面来看，已经完全超出我们预期。”莫斌告诉本报记者，今年合伙人机制将进一步深化，与搭建地产业务及资源整合平台相结合，相信可以给碧桂园带来内部管理的大提升，也会为碧桂园的持续发展奠定坚实基础。
碧桂园的合伙人制度被认为是目前房企激励机制最彻底的合伙人制。在碧桂园的合伙人机制下，董事会主席杨国强给职业经理人每个项目有15%的参与权。15%的参与权分为三个层次来投，第一层是总部的平台，高管人员共同出资成立跟投基金，每个项目都必须跟投5%，保证对每个项目的平均支持；第二层是区域，区域经理人团队对所在区域的项目跟投5%；第三层是项目，项目本身操盘团队也跟投5%。
未来业务：社区运营
与万科早两年提出“城市配套服务商”定位类似，一直聚焦城镇化核心战略的碧桂园今年也首次披露了其未来业务的探索方向：以社区为中心，打造全生命产业链的资源整合平台。杨国强在业绩会上表示，碧桂园将优化和拓展产业链，从社区出发，“研究怎么使得小区里面住的人更加方便”。
据悉，碧桂园未来业务的拓展将主要围绕社区服务、投资理财、保险以及健康养老等产业进行，这部分业务的规划主要以杨国强为主导，依托于碧桂园已有的纵向产业链和配套产业经验，为旗下35万户业主提供更多增值服务。
“碧桂园做社区运营有自己的优势，一方面我们有强大的客户基础和配套产业优势，另一方面我们也有丰富的管理经验和广泛的销售渠道，可以通过输出管理、交叉营销的方式做强我们的新业务。”莫斌表示。
围绕社区做增值服务是近年来开发商业务转型的一大方向，包括万科、龙湖、花样年等企业都在尝试通过社区服务形成多元化的收入，但实际上，成效明显的并不多，相对于房地产开发收入，社区运营收入一直是杯水车薪，碧桂园在这方面显然也要面临诸多挑战。
尽管销售规模实现了大跨度的增长，但就物业管理、配套酒店运营这一块，碧桂园目前也还没有形成自己的规模优势。数据显示，2014年碧桂园物业管理的面积已经达到7149万平方米，但物业管理业务方面的收入只有9.6亿元，其配套的酒店收入也只有11.32亿元，还不足以形成稳定的收入贡献，唯一值得一提的建筑装修板块2014年实现收入214.5亿元，但绝大部分收入都是从碧桂园集团内部其他板块取得的收入，其从外部客户取得的收入只有4.7亿元，几乎可以忽略不计。
“社区服务谈对房企形成收入贡献可能还为时尚早，但对于提升社区价值、形成品牌溢价则帮助非常明显。”深圳一家商业投资公司副总对记者表示，社区服务运营得好，未来确实能够成为房企重要的盈利点，但目前要形成稳定收入的时机并不成熟。
对此，碧桂园首席财务官吴建斌认为，尽管目前碧桂园的物业管理收入规模不大，只有9.6亿元，但仍然是盈利的，净利润率有一到两个百分点，“长期来看，延伸到社区文化、社区理财、保险等，我们有可能会做得更好”。
而据莫斌透露，当前碧桂园也还尚未形成明显的产业投资方向，大部分的业务仍在研究探索之中，考虑到未来的盈利风险问题，碧桂园每年新业务的投资将控制在总资产的1%左右，截至2014年年底碧桂园的总资产约为2680亿元，也即意味着其每年新业务的投入还不会超过30亿。
