绿城转型自救 董事长宋卫平亲自上火线抓销售

　　关于绿城的传说很多。中投与绿城组合资公司，业界便猜测绿城将被中投收购；从2011年底到今年4月，绿城中国连续转卖六个项目，又传出绿城将地方国有化的消息；绿城集团(绿城阳光公馆 绿城百合公寓)设立多个平行子公司，将上市公司绿城中国(03900.HK)的资源和业务重心向这些非上市平台转移，市场因此质疑上市公司资产流失；近日，一位绿城员工致宋卫平的公开信，又引发了对绿城生存状况的新一轮猜测。

　　无论有多不情愿，绿城都无法摆脱外界的强烈关注。在某种程度上，它已经成了这一轮房地产调控的一个风向标它在2008年金融危机时涉险过关，很快便忘却危机，开始大规模扩张，销售目标直指千亿元；在这一轮近两年的房地产调控中，那些扩张期买入的地块和项目，有的销售乏力，有的正谈判转让，有的荒草丛生、无暇顾及。绿城能不能活下去，怎样活下去，地产企业看着，中央和地方政府盯着，媒体观察着。

　　不过，作为绿城集团的董事长，宋卫平的韧性比很多人想象的要强得多。危机没有解除，项目转让还在继续，在生死边缘挣扎的现状让宋卫平不得不改变，放低要求，反思旧有路径，与人分权分利。他亲自上火线抓销售、代建和养老地产等业务，将2012年定义为“转型年”，目标是在有限的市场空间先生存下来，再图谋发展。在发给财新记者的短信中，他说，“绿城会认真且正常地走向明天。明天或阳光或阴雨，但总得走。”

　　6月是一道坎

　　宋卫平近日对媒体称，相比去年最坏的时候，目前绿城的资金链有所好转，但远未到宽裕的时候，“要更好活下去，还有很多事情要做。”

　　绿城在2011年末时到底有多难？因为一笔5亿元的账款必须在第二天支付，绿城中国副董事长、行政总裁寿柏年对SOHO中国说，“你再不签，我就要死了。”最终，SOHO中国在2011年12月29日签下协议，以40亿元对价收购上海外滩地王项目50%的股权，其中向绿城支付10.4亿元。“一笔钱还不上，公司就真的会死。”提起去年底的危机，绿城集团的一位高管仍对财新记者唏嘘不已。

　　从2011年底到今年4月，绿城中国连续转卖六个项目，才在生死线上缓了一口气。这些项目包括杭州兰园、杭州新华造纸厂地块、上海静宇置业、上海外滩地王项目、上海天山路项目和无锡香樟园地块。绿城中国CFO冯征对外称，通过转让六个项目股权，回流现金近60亿元，如考虑项目本身的贷款，对绿城现金流的影响可达120亿元。

　　不过，也只是缓了口气而已。一位接近绿城的知情人士向财新记者透露，绿城通过项目转让获得了大约38亿元的现金流，但至今仍有一半左右未到账，绿城的资金链仍然紧张。

　　据财新记者了解，中国建设银行总行曾在2011年底对浙江省分行的房地产业务进行专项外部审计。按照审计机构的建议，建行已将绿城贷款风险分类从正常类调整至关注类，主要理由是销售情况不良。

　　标准普尔于近日发布报告称，绿城中国的流动性仍严重不足。截至2011年底时手中持有的现金仅能覆盖37%的2012年到期债务。4月底，标准普尔和穆迪两家评级机构同时降低了对绿城中国的评级，并给出负面展望。从年报看，绿城中国在2012年将面临超过200亿元的短期债务压力，包括一年内到期的158亿元银行贷款和45亿元左右的信托贷款。

　　今年6月，将是摆在绿城面前的又一道坎。“6月底将有一批项目集中交付，需要从银行把土地证解押回来，这是一道硬杠，必须要还钱。”上述绿城高管向财新记者透露，这一波需要集中支付的贷款大概有几十亿元。

　　国企施援

　　一位绿城内部人士向财新记者证实，绿城正在加紧出售手中的项目。“只要需要，所有项目都可以谈。”他透露，绿城倾向于转让那些投入了土地款但还没有开工或短期内无法销售的项目，因为“钱都欠在这些项目上了”。过去几年，本来走高端住宅开发的绿城，也盲目吃进了不少商业项目，商业项目沉淀资金量大且投资周期长，非如今的绿城所能承受。

　　这位内部人士表示，未来绿城出让一些商业项目的可能性较大。坊间已传出包括青岛审计局商业地块、温州鹿城广场和北京奥克伍德等在内的商业项目亟待转手的消息。

　　绿城房地产集团执行总经理傅林江在5月18日的杭州人居展上对财新记者表示，“我们会努力实现年内将负债率降至100%以内的目标，不排除再转手几个项目。但我们是上市公司，具体项目现在不方便说，如果有交易会公告。”

　　为改善现金流，绿城曾经想过多种途径：努力卖房、转让项目、成立地产基金和引入战略投资人。前两者正在努力之中，后两者已无声息。财新记者了解到，去年绿城与中投合作时，曾有过中投作为战略投资入股绿城的方案，但该方案最终被政府高层否定。

　　宋卫平曾对外称，“销售额上得去就少卖一个，销售额不行就多卖一个。如果有合适的伙伴和机会，今年还会考虑转让一部分项目。”值得关注的是，在绿城此前转让的几个项目中，接盘者除地产同行之外，浙江和杭州当地的国企也对绿城伸出了援手。经多方证实，2011年底，浙江省政府办公厅曾召集部分房地产商和银行负责人召开“房地产企业金融机构座谈会”，希望能对品牌好、规模大、品质佳的房企给予扶持，扶持对象直指绿城。寿柏年受邀参加了此次座谈会。其后，省市两级的国企和银行对绿城项目转让和贷款展期都提供了支持。

　　杭州的两个项目兰园项目和新华造纸厂地块背后即有国资的身影。具体方案是，绿城用新华造纸厂地块的股权置换西子房产在兰园项目的股权，然后绿城将兰园项目的部分股权出让给国资。置换前，绿城持有兰园项目42.5%的权益，持有新华造纸厂项目35%的权益。置换后，绿城从新华造纸厂地块退出，转而拥有兰园项目85%的股权，随后将其中的50%股权分别转让给杭州市房地产开发集团有限公司和杭州市钱江新城建设开发有限公司两家国企，前者隶属于市国资委直管的杭州城投集团；后者的直接出资人是杭州市钱江新城管委会。两家国企各出资6250万元对应25%的股权，这一对价正是兰园项目公司注册资本的对应比例。

　　兰园项目位于杭州环城北路和环城东路的交界处，属杭州城区的黄金位置，在2009年10月被绿城集团以29.1亿元的价格拍下，折合楼面价约2.1万元/平方米。2011年4月和6月，兰园项目两次开盘，均价达5.4万元/平方米。

　　一位杭州地产界人士直言，杭州市属两家国企接盘兰园项目，实质上是对绿城进行“变相输血”，以助绿城渡过难关。据财新记者了解，目前绿城仍就一些项目股权的转让与国资背景的企业接洽谈判，包括与海航合作拿下的紧挨西溪诚园的蒋村B-19地块。还有此前绿城与浙江省铁路投资集团、浙江省能源集团等省属国企合作的一些项目。

　　全员卖房

　　宋卫平对财新记者称，现在的绿城是“多管齐下，求生存再图发展”。他在年初的全员大会上为绿城定下的战略和基调就是“转型”，“第一把火”是销售改制。“今年，绿城最重要的任务就是销售，把房子卖出去。”宋卫平曾在内部如是说。

　　绿城在今年2月份启动销售体制改革，全员卖房，引入经纪人制度，改“坐销”为“行销”。撤销原来的营销管理中心，设立两家新的经纪公司，并在3月引入社会经纪人，尽可能整合所有外部资源进行销售。

　　这一招产生了一定效果。“之前我们不关注卖房子的情况，现在有机会就要去推销。”绿城房地产集团副总经理冯雨峰告诉财新记者，如果已经下订的几套别墅顺利成交，他将完成约8000万元的销售额。冯雨峰在绿城分管的是园区服务和养老地产业务。

　　截至4月底，绿城集团今年累计完成销售额约98亿元(包括19亿元的协议销售额)，其中归属于绿城集团权益的金额约为60亿元。但这一成绩距离绿城集团全年至少400亿元的销售目标尚有一定距离。

　　“如果没有这一套系统，我想绿城一季度的销售额会下降一定比例。”宋卫平在4月初总结说。现在，他每月至少有两次专题会议听取销售情况汇报。

　　这也产生了一些负作用。杭州一家房地产营销机构人士认为，绿城的销售体制改革不彻底，有些人继续留在集团，有些人则“下放”至经纪公司，引起了员工间的不平衡。同时，绿城新成立的两家经纪公司会在经纪人佣金中抽取两道20%的比例作为管理费用和后期服务费用。也就是说，经纪人最终拿到的仅有佣金的64%，这令绿城之前标榜的高佣金激励打了折扣。

　　另外，绿城之前销售遇阻的主要症结在于产品结构单一，集中于中高端，在现有政策下很难拓展出有效客户那些既能买得起，又有购房资格的人。绿城内部人士坦承，在目前限购、限贷的调控政策下，绿城的市场空间很小。

　　与销售改制同步，绿城逐步将业务重心及公司资源向代建业务倾斜。值得注意的是对曹舟南分工的调整。此前，曹舟南任绿城中国执行董事兼执行总经理，负责绿城房产建设管理有限公司的各项工作。今年3月，曹不再负责绿城建设公司，转而组建绿城鼎益房地产投资管理公司。绿城建设公司的工作由宋卫平亲自负责。

　　绿城对外称，此举是为进一步优化完善代建业务模式，探索改革创新，专门接洽高端代建项目。但另有消息称，宋卫平与曹舟南在经营理念上有分歧，最终强势的宋卫平亲自主抓代建，曹舟南被架空后只能另立公司。而绿城对此事的内部通告是，因曹舟南缺乏项目管理经验，故暂离绿城建设。这体现了宋卫平对代建业务的重视，他甚至表示，“卖掉一些项目之后腾出精力来做代建也是好的。”

　　养老地产也是绿城重视的一个转型方向。养老地产业务的重点不是地产开发，而是养老服务，绿城需要从开发商转向服务提供商。绿城房地产集团副总经理冯雨峰告诉财新记者，绿城从2007年就对养老地产进行专题研究，现在已经有一套清晰的模式，从前期开发到后期运营，租售并举，既能短期回笼资金、平衡现金流，又能获得长期收益。宋卫平曾设想，用十年的时间，做出100个养老项目。“没想到形势会这么差，因为没钱，养老项目就暂缓了。”冯雨峰说。

　　目前，绿城在杭州郊区的蓝庭项目，配置了专业诊所和老年护理院，做了小规模的尝试。另一个项目是位于乌镇的国际健康生态产业园项目，与雅达国际控股有限公司合作，绿城负责养老居住部分的开发及颐乐学院的建设运营等工作。黑石投资是雅达国际的股东之一。绿城去年与中投公司、黑石投资合资成立的中投发展有限公司，其主要的投资方向之一也是养老和健康产业。

　　管控权大腾挪

　　在战略转型的口号下，潜藏的是绿城对内部资源管控权的大腾挪，过去集中于上市公司平台的一些项目管控权与资源，正向各个挂着“绿城”品牌的新的子公司、孙公司或关联公司分流。有业内人士分析称，这是宋卫平分权分利的开始，亦是对付当前资金紧张局面的无奈之举。但投资者也提出质疑，这是否意味着上市公司的资产或项目收益可能面临着被转移？

　　目前，绿城尚无一个总部集团的实体公司。绿城品牌下，现有四个主要公司平台：绿城房地产集团有限公司(下称绿城房产，上市公司绿城中国的实体)、绿城房产建设管理有限公司(下称绿城建设，代建业务的主体)、绿城控股集团有限公司(下称绿城控股，下辖绿城足球、教育、医疗、物业服务等资产)和绿城置业发展有限公司(下称绿城发展)。

　　一位绿城内部员工对财新记者称，“宋卫平认为绿城最值钱的资产就是品牌和员工，所以希望利用这个平台，给员工及管理层提供创业、锻炼的机会。”他透露，未来绿城可能还会继续设立平行的新公司平台，如养老地产板块和专门承接政府代建项目的浙江绿城佳园工程建设管理有限公司(下称绿城佳园建设)。

　　代建业务主体公司绿城建设于2010年9月成立，有政府代建、商业代建和资本代建三种业务模式。绿城房产持有其35.4%的股权，宋卫平个人持股34.6%。今年以来，一大批项目的管控权从绿城房产划转至绿城建设。“大概有几十个项目，地段较好和前景看好的项目基本都划到绿城建设了。”上述绿城内部人士透露，这相当于将绿城房产投资开发的项目交由绿城建设代管。

　　在今年3月的绿城建设工作会议上，宋卫平发言说，“在今年年初以来房产集团部分项目管理重组中，基本实现合计117个项目、91个项目公司、2463名员工的平稳过渡。”

　　此前绿城的公开资料显示，2011年底，绿城建设签约67个代建项目，员工队伍953人。据此推算，今年以来从绿城房产划转的项目大约为50个，调转的员工约1500人。目前，绿城房产直接管控的项目仅剩30个-40个，员工队伍1000余人。

　　这表明了绿城对代建板块的倾斜，但也带来一个疑问，这是否意味着上市公司权益流失？对此，宋卫平对财新记者回应称，“上市公司的权益不可能随意动，自有法规保障。新设立绿城建设和绿城发展，是考虑今后买入新项目的资金不足，所以多做轻资产。”

　　据财新记者了解，很多项目划转并没有相关协议。绿城建设并非绿城房产的全资子公司，原有项目尽管资产权属未变，但管理归属权变化后，若绿城建设收取一定管理费用，仍可以视为将部分收益从绿城房产转移至绿城建设。对此追问，宋卫平坦承，“这个问题或有道理。”但他同时表示，“但有我在，此类移花接木之事尚不屑为。不会损害上市公司分毫。”

　　按照现有的转型思路，绿城未来在公司架构、业务发展方面势必更加复杂，人员、权益、资源都比过去的模式更为分散化，如将这一切的管控问题全系于宋卫平一身，未来风险不可估测。

　　成立于2010年12月的绿城发展是绿城的另一个重要平台，定位于补充绿城现有区域布局，快速实现在二三四线城市的市场扩张。

　　绿城发展的主要模式是股权合作，在土地已确权的前提下，双方共同出资成立项目公司进行操盘。根据绿城发展出资比例的不同，股权合作形式主要有三种：绿城发展出30%注册资金，土地款及后续开发资金全部由合作方筹集；绿城发展出40%注册资金，实投10%，土地款及后续开发资金的90%由合作方筹集；绿城发展出51%注册资金，实投21%，土地款及后续开发资金的79%由合作方筹集。

　　现在，绿城发展的管理层及骨干员工也从绿城房产抽调，项目需要自己拓展，目前已确定了扬州仪征、温州文成县旧城改造等几个项目。

　　上述绿城内部人士说，“三四线城市的很多项目，因为成本和价格原因，绿城房产根本没法做，只能由绿城发展去做。”原则上绿城建设负责代建不涉及股权合作，绿城发展则主要以股权合作方式拓展业务，但这分工并不绝对。在绿城发展中，绿城房产和宋卫平仅占很少股份，主要是此前绿城的合作伙伴占股居多。

　　宋卫平对此解释称，“这些是主要依靠人力的门类，而非股东的资金。又是近乎公益的微利项目，所以绿城只占小小的份额，主要是替社会做事，促进员工成长。”

　　据财新记者了解，在绿城发展中，绿城房产仅占5%股权，其他大部分股权由宋卫平的嵊州同乡和绿城其他高管持有，包括巴贝领带有限公司占股26%，浙江群兴实业有限公司持股20%，嵊州市今日经贸有限公司持股12.5%，杭州绿永投资管理有限公司持股12%。

　　群兴实业的实际控制人应红群是绿城发展的法人代表。他曾负责浙江绿城新兴置业有限公司，开发的绿城紫薇公寓因成本控制出色而被宋卫平赏识。杭州绿永投资的实际控制人应国永也是绿城的高管，任绿城房产的执行总经理。嵊州今日经贸的独资股东李园，则是绿城佳园建设的法人代表和主要股东。

　　浙商抱团的风气在宋卫平身上体现充分，绿城的很多合作伙伴及公司高管都是宋的嵊州同乡。杭州地产圈人士曾有评价说，当绿城的合作伙伴和业主很幸福，但是当绿城中国的股东并不划算。宋卫平比较重视合作伙伴和业主的利益，而忽视对股东投资人的回报。

　　宋卫平的“多条腿走路”思想，也体现于内部高管层在股权层面的深度合作，共同分担投融资风险。绿城房产的股东构成，宋卫平是第二大股东，持有17%股权的杭州合基投资管理合伙企业，其合伙人柴宏达、应国永、郭晓明、杨佐勇、李海荣，均为绿城房产集团及绿城物业服务公司的高管人员。持有绿城建设10%股权的杭州绿超投资管理有限公司，实际控制人是曹舟南。

　　重估宋卫平

　　绿城的这场转型能否持续，宋卫平是最大的不确定因素。作为绿城的领袖和灵魂，宋卫平是很多绿城员工的偶像，几乎人人都知道他是A型血、天蝎座。“他有着近乎偏执的理想主义色彩和历史责任感，有自己固化的一套逻辑体系和语言体系，并沉浸其中。”绿城的一名员工这么评价他的老板。

　　宋卫平在绿城内部很强势，有人称为“一言堂”。他将绿城定义为“以商业模式运营的社会公益企业”，他对手下人说，赚钱的生意谁都会做，不赚钱的生意才值得去做；但另一方面，他又强调行业要有合理利润。类似矛盾常令员工无所适从。宋卫平用“赤诚之心，常见之病”八个字评价此前网络上流传一时的《谏宋公疏》。文章历数绿城各种弊端，其中一条正是“绿城上下皆以宋总为全师”。

　　被问及“强大的个人魅力及强势作风，是否会成为绿城在决策机制上的缺陷”时，宋卫平回复财新记者称，“目前还是利大于弊，一言难尽。”

　　接近宋卫平的人士说，2008年、2011年绿城遭遇的两次生死危机，令宋卫平有些心灰意冷，“以后他不会再去追求投资的规模，而是利用绿城的品牌和开发能力，从一个实体性存在转型为功能性存在。”

　　宋卫平也对财新记者表示，绿城未来发展目标将不再以投资规模为导向，而是更加不拘一格，“社会效益与行业价值为主标，商业模式为体。”从2011年以来，绿城不再拿地。“上市公司这一块，未来投资规模会收紧，能维持即可。有些项目做完可能就不做了。”

　　一位绿城高管对财新记者透露，之前，绿城想追求规模，希望做几百个项目，以后，可能最多维持在两位数的项目规模。

　　绿城内部也曾经反思，为何绿城总是沉浮于巅峰谷底。不长记性、对调控的严厉程度预估不足等都被视为原因，但最可怕的还是绿城骨子里对规模扩张的渴望。

　　上述绿城高管回忆称，绿城在2007年的销售额是150亿元，2008年的销售额是151亿元。2008年底做次年销售计划时，大着胆子做了300亿元，但绿城在2009年卖出了530亿元。“多出来的200多亿元，不去买地，还能做什么？那个时候把钱还给银行，所有行长都会和你翻脸。”该高管慨叹。

　　2009年-2010年的市场行情被绿城视为弯道超车的机会。“盖那么一般的房子都能卖1000亿元，我们盖这么好的房子凭什么不能卖1000亿元？”类似的豪情，曾在绿城所有员工的心头涌动过。而后两年多限购、限贷等高压政策的调控，将盲目扩张的绿城几乎逼入绝境。倍受打击的宋卫平生存第一，今年提出转型，但是仍有接受采访的绿城员工表达了担心，如果调控政策逆转，绿城再度起死回生，谁也不保证宋卫平不会激情再起。(